Gérer son énergie est un acte stratégique pour les dirigeants.

 

A force d’échanger avec des dirigeants et des managers, il émerge une réflexion commune à engager autour d’un besoin, aussi humain soit-il. Le fil conducteur est l'intelligence humaine et émotionnelle au sein du management et du travail. Car dans ce monde hyper-rapide, aux rythmes de bouleversements disruptifs, le développement personnel orienté performance se développe parfois au détriment du bon sens.

Être heureux et respirer la santé devient un slogan, mais dans le réel, c’est bien au travail que l’on s’épuise encore.
Le prescrit à l’épreuve du réel. Le mental à l’épreuve du corps.

On aura beau faire du yoga, de la méditation, de la cohérence cardiaque et appliquer toutes les recettes de ressourcement, si l’on n’agit pas sur les conditions de travail en montrant l’exemple du raisonnable, nous resterons dans des actions de « pansementage » de symptômes de stress en ignorant les causes. Une organisation intelligente est celle qui a le courage de regarder sa part d'ombre droit dans les yeux.  L'entreprise est en effet un écosystème fragile où chaque membre influe sur l'ensemble.

En ce sens, la posture d'exemplarité et la responsabilité des dirigeants comme des managers est primordiale.

  • Prévenir le stress en ralentissant le tempo ? 

Les causes sont bien connues: les activités de travail se densifient avec des challenges toujours plus grands, la pression de la performance nous fait perdre notre vision du moyen-long terme, la gestion en « juste à temps » et au jour le jour de l’activité de travail deviennent la règle. La perte du savoir-vivre et du savoir-être, de considération et de confiance, un désir effréné de contrôle, tous ces symptômes sont eux aussi bien connu.

La meilleure prévention contre le stress est bien la création de marges de manœuvres au coeur de l’activité de travail. Ce sont ces marges spatio-temporelles, ces temps de souffle, cette part d’autonomie et de choix dans la manière de gérer nos tâches de travail, nos pauses, notre rythme et aussi les temps de rêverie nécessaire. Une ergonomie écologique durable du travail.

Mais le stress n’est pas toujours bien visible à l’extérieur, encore faut-il le savoir, encore faut-il s’écouter sans laisser dire par notre mental que « l’on ne va pas commencer à se plaindre à nos niveaux de responsabilité ».

Combien de fois a-t-on vu des dirigeants au comportement d'apparence calme et se revendiquant d’un sang froid exemplaire qui ont pourtant une tension artérielle explosive ?
« Je suis un guerrier », « je me connais bien » « moi qui suis une business-woman », sont des mots que nous entendons si souvent  pour faire écran à des maux parfois plus inquiétants.

-  La force est un attribut de l’identité de nombreux dirigeants. Toutefois, la force du déni de notre condition organique et humaine donne aussi tendance à forcer.

« Mais tu ne peux pas te rendre compte, avec mon niveau de responsabilité je n’ai pas le choix : non je ne fais pas de pauses le midi, oui j’ai une réunion à 19h, oui je bosse le week-end et c’est normal» …. Et j’en passe… mais aux dernières nouvelles, nous sommes tous des êtres humains avec un écosystème à part entière.  Et le stress ne peut devenir ni un attribut identitaire, ni un fait ignoré, et quand bien-même il serait de notre propre responsabilité vis-à-vis de nous-même, il l’est aussi envers les autres : le silence d’une alarme interne peut-être assourdissant, du moins pour l’entourage. Le langage n’est pas simplement verbal, il passe avant tout par le corps, le para verbal, et par le visuel aussi…

Selon les dernières enquêtes, (voir le dernier magazine « Management » sur l’intelligence émotionnelle) plus l’on monterait dans la hiérarchie, moins l’on serait dans l’empathie et la compréhension de l’autre. Cela n'est pas étonnant si l'on observe autour de nous, en nous. Cela passe d’abord dans le rapport à soi : plus je monte dans la hiérarchie, plus je m’oublie au profit de ma mission, plus je me coupe de moi-même et donc des autres, oui.

Cela part d’abord d’une forme de maltraitance (mal se traiter) vis-à-vis de soi : comment être attentif aux autres, si l’on en vient à oublier son propre fonctionnement humain? Grâce à la redécouverte des neurosciences qui viennent confirmer l'approche des sciences humaines (psychologie cognitive, PNL etc.), les esprits cartésiens commencent à prêter l’oreille.

  • Tempo et égo au diapason ?

Nous voyons tous les jours des dirigeants passionnés: par leur travail, leur mission, investis, parfois impressionnants (dans un sens comme dans un autre).

Mais la passion peut aussi devenir frénétique.

Lorsque l’on est passionné, tel un artiste inspiré, c’est bien connu -« on ne compte pas »- ni les heures, ni l’accumulation des projets n'entrent en considération. Toujours plus haut, toujours plus vite avec des équipes qui essayent de suivre la cadence tant bien que mal.  Avec cette inconscience parfois que son propre tempo n’est pas partagé par tous, et qu’un profond décalage se creuse de jour en jour : une désynchronisation invisible.

Mais un chef d’orchestre ne reste jamais bloqué en mode prestissimo, il apprécie l'adagio (à l'aise, lentement), le modérato (ni lent ni rapide) ou l’allegretto. Vous savez ce mouvement bien connu est légèrement plus lent que l’allegro, à la fois vif, gai et gracieux, ou encore 'l'Allegro ma non troppo " ( rapide, mais pas trop ). Le tempo est comme un cycle avec ses moments de ralentissement (rallentendo), de respiration, d’intensité, d’accélération et parfois de silence.

A trop vouloir aller plus vite que la musique, le dirigeant peut générer malgré lui cette image auprès des équipes « je ne sais pas comment il/elle fait », « il/elle va y perdre sa santé un jour », « on n’arrive pas à suivre son rythme mais il/elle est comme ça » et renvoyer le message implicite fort: « je ne suis pas comme vous ».

Cela provoque des risques à tous les étages par un effet boule-de-neige: psychosociaux, jeux psychologiques, stratégies de résistance, de contournement, de séduction, de fuite des collaborateurs etc.

Avoir un fort égo qui nous dit que tout est possible frôle aussi une part d’orgueil néfaste pour soi et pour les autres. Et celui qui nous ramène les pieds sur terre, c’est bien notre corps : il nous envoie des signaux nous rappelant à notre humanité, à notre part organique de notre écosystème et de notre écologie.

Comme dans notre corps, tout écosystème possède ses gardes-fous: ces gardiens qui rappellent notre mental à l’ordre lorsque nous sommes en danger. Le corps a son propre langage encore faut-il l’écouter. Il fait partie de notre force: ses symptômes ne sont pas des faiblesses, mais bien des informations pour réguler notre système (si je suis fatigué, alors est-ce que "je fais du sport ce soir pour faire monter l’adrénaline ou bien est-ce que je ralentis et je vais dormir" ?).

  • Le temps humain est plus lent que le temps des organisations

Notre rapport au temps peut être faussé grâce à cette adrénaline provoquée par le « stress d’action » mais hélas, aucune forme de stress n’est bonne pour la santé, c’est prouvé.

Les secrétions d’hormones comme le cortisol (pour donner au corps plus de force) et l’adrénaline (pour réagir à temps) générées par le stress n’ont qu’une fonction physiologique d’alarme pour adapter notre réactivité en cas de danger. Ce système d’alerte n’a pas pour but d’être un mode de fonctionnement récurrent, sinon il devient toxique pour le corps.

Saviez-vous que pour évacuer 5 min de cortisol (généré par le stress comme par la colère), notre corps aurait besoin d’1 heure pour l’évacuer ? Et j’en passe.

Toutes les études médicales sérieuses le prouvent, y compris les neurosciences qui viennent à nouveau apporter des explications complémentaires pour les plus réticents. Mais on a beau le savoir et le valider intellectuellement, il est facile de l’ignorer car notre part de déni est puissante pour pouvoir réécrire notre réalité quotidienne de manière bien plus acceptable à nos yeux.

Le temps du business va vite comme le temps du marché. Celui des chiffres et des résultats pressent ainsi le pas des organisations, dont les structures doivent évoluer plus vite que la musique, sans prendre en compte le temps humain qui s’organise sur le terrain. Prenons l'exemple du temps du deuil: lorsqu’une organisation est en pleine réorganisation, engageant un changement de culture, d’identité de métier et de nouvelles pratiques de travail, le deuil de l’ancien mode de fonctionnement doit avoir été permis et réalisé.

Aujourd’hui, l’heure est à la recherche de solutions digitales en faisant appel à l’intelligence artificielle pour décharger et automatiser tout un pan entier de l’activité humaine. Cela nécessite d’inventer de nouveaux outils, de les faire passer au stade de l’innovation : c’est-à-dire qu'il faut les ancrer dans de nouvelles pratiques sociales, ce qui nécessite du temps. Une invention ne devient innovation qu’à cette condition (reprenons l’exemple du Moulin à eau, cité dans les travaux du sociologue de l’innovation Norbert Alter : entre le moment de son invention et son inscription au sein des pratiques sociales comme innovation, le Moulin a mis des siècles pour être mis en place). Une invention qui ne prend pas forme au sein des pratiques reste une invention qui ne sert à rien. C'est l'humain qui prend en main l'outil, pas l'inverse: il pilote.
Un bon pilote connait autant la technique que son intelligence émotionnelle pour gagner en agilité et s'adapter aux aléas.
Les meilleurs pilotes ont une belle connaissance d'eux-même et de la juste gestion de l'énergie et du temps. Et si l'on regarde les bénéfices de l'intelligence articielle, elle nous offre l'occasion de réinvestir un nouveau temps qui se dégage au niveau humain. Les managers vont davantage devenir des pilotes.

A force de vouloir aller trop vite, nous risquons d’être dépassés et de perdre la maitrise du pilotage et des conséquences au sein même de l’activité.  Rappelons-nous que la synchronisation des énergies est incontournable.

  • Passer de la dictature de l’Ego à la voie de la sagesse

Remercions notre névrose naturelle d’humain qui nous permet de réarranger le réel pour rester dans notre zone de confort. On donne des explications "mon poste le justifie, les choses doivent bouger vite", des justifications "sans moi la machine ne tourne pas" ou "oh non mais cela ne me concerne pas, par contre je connais quelqu’un, alors lui..".

La puissance de notre mental est redoutablement portée par notre égo "je suis un innovateur-super héro ", je me connais et je vais tenir le coup, c’est juste un moment de fatigue passager" qui fait écran aux signaux faibles de notre corps, puis au signaux plus forts aussi. Cela nous concerne tous. La douleur humaine s’anesthésie (combien d’entre-nous sont allés chez le dentiste au stade de la rage de dent, avec cette observation « mais votre dent est complètement cariée, vous n’avez rien senti avant?").

J’ai encore fait l’expérience récemment avec un ami, lui-même dirigeant au calme olympien apparent, qui ne prend jamais ses RTT, toujours au top du top, qui se réveille un beau matin avec « la tête comme dans un étau », immobilisé. Quelques jours après, il passe devant une pharmacie et accepte tout de même de s’y arrêter (pour cela il a fallu user de la stratégie du "pari").  Son premier réflexe a été de dire à la pharmacienne « non mais c’est une perte de temps, c’est ridicule ça va déjà mieux juste un coup de fatigue ». Résultat ? 16-11 de tension. A-t-il ralenti ? Presque, il a certes dormi tout le week-end pour ré-embrayer le lundi au même tempo (impossible pour lui de se fixer des limites, et de les assumer pleinement). Quel est le risque ? Les conséquences sur les équipes? L’organisation? A votre avis...

Aujourd’hui, je vois des personnes en vie, intelligentes et pleine de bon sens et de potentiel. Elles sont investies au travail, hyperactives, avec de grosses cernes sous les yeux, mais qui me disent « ca va super bien ». Conclusion ?

Être intelligent c’est aussi savoir faire appel à notre intelligence émotionnelle, et donc apprendre à nous écouter vraiment: de manière authentique et sans ambages. C’est arrêter de tourner autour du pot et de se regarder avec bienveillance et respect.

C’est bien en faisant appel à cette part de sagesse qu’un leader peut investir le temps de vie, le temps au travail de manière durable. Gérer les ressources de la planète, c’est aussi gérer nos ressources de vie humaine. Diriger c’est incarner l’exemplarité. Oui, je crois qu’être dirigeant et se comporter en leader c’est montrer le chemin d’un développement économique et humain durable et viable en respectant le temps humain.

  • L’enjeu aujourd’hui dans l’entreprise n’est peut-être pas d’accélérer mais de ralentir.

En commençant par gérer sa propre énergie, accueillir sa part de vulnérabilité humaine, gérer ses ressources par le sommeil, l’entraide,la confiance (pour déléguer parfois), les pauses, prendre ses RTT, ne pas mettre de réunion après 18h, tout cela fait partie d’une réelle responsabilité du dirigeant qu'il doit incarner. 

Être un esprit vif, rapide et dynamique, est un atout. Cela demande toutefois un surcroit d’énergie qui doit être renouvelée!  Nos batteries ont besoin d'être rechargées tous les jours. Soit l’activité de travail nous nourrit parce qu’elle est équilibrée dans notre journée, soit elle nous épuise. Combien de fois avons-nous vu des équipes partir en voyage d’affaire et revenir le lendemain-même au travail avec un total déni du jetlag ?

Combien de fois voyons-nous des séminaires surchargés d’activités qui viennent saturer le cerveau (et le mental) plutôt que de lui donner du souffle ?

Comment générer de la créativité dans ses équipes pour innover si tout le monde se sent saturé, sans espace donné à la curiosité qui elle-même se déploie dans des moments de rêverie ? Le processus de créativité de Walt Disney a été modélisé par la PNL. Très utilisé en entreprise, rappelons-nous que l'une de ces trois phases majeures est la mise en position du rêveur.

La qualité de vie au travail n'est pourtant pas qu'un simple sujet de conférence, elle reflète une réalité observée pour améliorer la créativité, l'intelligence collective, pour une performance économique et sociale souple et durable.

  • Humains nous sommes, et nous le resterons. Acceptons-le et investissons-le.

Notre écosystème tout comme notre cerveau sont ainsi fait. Ils ont besoin de souffle et de sommeil pour traiter l’information (ce n’est pas du temps perdu mais bien du temps investi et gagné).  Notre corps a besoin de nourriture et de temps de digestion, de la même façon, notre esprit a besoin de moments de vide pour libérer son potentiel inconscient de créativité et la surcharge mentale qui peut étouffer le reste.

N’attendons pas les situations de crise, les burnout, et les risques psychosociaux associés pour agir. L’histoire des entreprises « malades de leur gestion » ne cessent de se répéter. Sachons investir sur notre intelligence humaine avec sagesse.

Alors si nous voulons développer des activités humaines créatrices de valeurs sur le moyen et long terme, si nous souhaitons innover et libérer les talents, sachons libérer d’abord du temps, de la confiance et du souffle pour ne rien faire, nous recentrer et nous ressourcer. Tout comme le corps, une organisation fonctionne aussi comme un écosystème : chaque élément influe sur le reste de manière toxique ou vertueuse. Synchronisons le temps de l’organisation au temps humain dans un juste milieu. Rendons à l'énergie humaine sa vraie valeur et incarnons-le.

Tout cela est stratégique: un guerrier pacifique n'est-il pas avant tout un sage qui montre l’exemple? Une organisation apprenante est aussi celle qui embrasse pleinement cette sagesse. Les dirigeants comme les managers ont un rôle clef à jouer. Ce n’est pas la voie la plus facile, mais c'est sûrement la plus vertueuse.

Cette voie commence ici et maintenant.

  • Des pistes ?

Et si vous partiez d’un diagnostic élaboré à partir de votre réalité de terrain? Rien ne sert d’envisager ce type de problématique sans une approche systémique. Les recettes toutes faites sont souvent plus belles qu’efficaces.

En prenant en compte l’ensemble de l’écosystème avec éthique, en remettant l'humain au centre de la valeur de l'organisation, l’idée est de construire des solutions sur-mesure combinant l’analyse de l’activité de travail, le design-thinking, le coaching de l’intelligence émotionnelle et de la coopération pour interroger la relation à soi et à l’autre, et réinventer la vie au travail.

Devenons des concepteurs d'épanouissement durable.

Maëlle Maisonneuve
Life Designer

maellemaisonneuve@mm-lifedesign.fr